Zagrożenia do przewidzenia

W dzisiejszym wpisie przyjrzymy się tzw. zagrożeniom do przewidzenia. Odpowiemy sobie co kryje się pod tym terminem oraz scharakteryzujemy ten rodzaj niebezpieczeństw, którym z wyprzedzeniem można zapobiec.

Zagrożenia do przewidzenia

Zagrożenia do przewidzenia (ang. Predictable surprises), to termin wprowadzony przez Maxa H. Bazermana i Michaela D. Watkinsa w książce pod tytułem „Zagrożenia do przewidzenia. Jak wykrywać oznaki kryzysów w firmie i gospodarce”.

Zagrożenia do przewidzenia to wydarzenia (lub zbieg wydarzeń), które okazują się zaskakujące dla decydentów, mimo iż przed ich wystąpieniem decydenci posiadali informacje pozwalające przewidzieć takie niebezpieczeństwo i jego konsekwencje. Jako sztandarowe przykłady zagrożeń do przewidzenia autorzy podają zamachy terrorystyczne z 11 września  2001 roku oraz upadek Enronu.

Tego typu zagrożenia nie tylko można, ale wręcz trzeba identyfikować i im przeciwdziałać (ewentualnie, gdy to nie jest możliwe, przygotować się na ich destrukcyjne skutki). Powstaje więc pytanie dlaczego w erze informacji, jaką bez wątpienia jest współczesny świat, takie niebezpieczeństwa wielokrotnie umykają uwadze osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo organizacji, w tym też przedsiębiorstw?

Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie musimy poznać charakter tego typu niebezpieczeństw.

Charakterystyka zagrożeń do przewidzenia

Omawiany w tym wpisie typ zagrożeń (notabene stanowiących zdecydowaną większość niebezpieczeństw na jakie eksponowana jest współczesna organizacja) charakteryzuje sześć głównych cech. Są nimi:

1. Świadomość przywódców tego co dręczy organizację oraz faktu, iż problem sam nie zniknie i trzeba się nim zająć;
2. Świadomość członków organizacji, że nierozwiązany problem będzie narastał w czasie;
3. To, że rozwiązanie problemu przed jakim stoi organizacja jest kosztowne, zaś potencjalne korzyści z jego rozwiązania odsunięte są w czasie;
4. To, że mierzenie się z takimi zagrożeniami pociąga za sobą ponoszenie kosztów, zaś potencjalne korzyści z ich rozwiązania nie są postrzegane jako pewne;
5. Skłonność ludzi (w tym firmowych decydentów) do podtrzymywania statusu quo, czego konsekwencją jest stosowanie półśrodków, podczas gdy problem wymaga zastosowania długoterminowych trwałych rozwiązań;
6. Otwarty sprzeciw wobec zmian małych grup posiadających relatywnie dużą władzę (dużą zdolność wpływu na całą organizację).

Powyższe cechy warto zapamiętać, a także przeanalizować pod ich kątem problemy występujące w naszej organizacji. Kto wie może dzięki temu uda nam się dostrzec zagrożenia, które lekceważone doprowadzą do upadku naszej firmy.