Zagrożenia do przewidzenia

identyfikacja zagrożeń

W dzisiejszym wpisie przyjrzymy się tzw. zagrożeniom do przewidzenia. Odpowiemy sobie co kryje się pod tym terminem oraz scharakteryzujemy ten rodzaj niebezpieczeństw, którym z wyprzedzeniem można zapobiec.

Zagrożenia do przewidzenia

Zagrożenia do przewidzenia (ang. Predictable surprises), to termin wprowadzony przez Maxa H. Bazermana i Michaela D. Watkinsa w książce pod tytułem „Zagrożenia do przewidzenia. Jak wykrywać oznaki kryzysów w firmie i gospodarce”.

Zagrożenia do przewidzenia to wydarzenia (lub zbieg wydarzeń), które okazują się zaskakujące dla decydentów, mimo iż przed ich wystąpieniem decydenci posiadali informacje pozwalające przewidzieć takie niebezpieczeństwo i jego konsekwencje. Jako sztandarowe przykłady zagrożeń do przewidzenia autorzy podają zamachy terrorystyczne z 11 września  2001 roku oraz upadek Enronu.

Tego typu zagrożenia nie tylko można, ale wręcz trzeba identyfikować i im przeciwdziałać (ewentualnie, gdy to nie jest możliwe, przygotować się na ich destrukcyjne skutki). Powstaje więc pytanie dlaczego w erze informacji, jaką bez wątpienia jest współczesny świat, takie niebezpieczeństwa wielokrotnie umykają uwadze osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo organizacji, w tym też przedsiębiorstw?

Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie musimy poznać charakter tego typu niebezpieczeństw.

Charakterystyka zagrożeń do przewidzenia

Omawiany w tym wpisie typ zagrożeń (notabene stanowiących zdecydowaną większość niebezpieczeństw na jakie eksponowana jest współczesna organizacja) charakteryzuje sześć głównych cech. Są nimi:

  1. Świadomość przywódców tego co dręczy organizację oraz faktu, iż problem sam nie zniknie i trzeba się nim zająć;
  2. Świadomość członków organizacji, że nierozwiązany problem będzie narastał w czasie;
  3. To, że rozwiązanie problemu przed jakim stoi organizacja jest kosztowne, zaś potencjalne korzyści z jego rozwiązania odsunięte są w czasie;
  4. To, że mierzenie się z takimi zagrożeniami pociąga za sobą ponoszenie kosztów, zaś potencjalne korzyści z ich rozwiązania nie są postrzegane jako pewne;
  5. Skłonność ludzi (w tym firmowych decydentów) do podtrzymywania statusu quo, czego konsekwencją jest stosowanie półśrodków, podczas gdy problem wymaga zastosowania długoterminowych trwałych rozwiązań;
  6. Otwarty sprzeciw wobec zmian małych grup posiadających relatywnie dużą władzę (dużą zdolność wpływu na całą organizację).

 

Powyższe cechy warto zapamiętać, a także przeanalizować pod ich kątem problemy występujące w naszej organizacji. Kto wie może dzięki temu uda nam się dostrzec zagrożenia, które lekceważone doprowadzą do upadku naszej firmy.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

13 − 12 =